Este 2026 es, sin dudas, un año particular.  Los conflictos tanto económicos como bélicos entre países, la política interna, y externa del presidente Donald Trump, y algunos cambios tecnológicos, fundamentalmente la Inteligencia Artificial, están indudablemente en el centro de la escena.

Si tuviéramos que resumir los principales riesgos tomando como base los tres estudios, encontramos cinco determinantes que engloban la mayoría de los riesgos relevantes:

1. Geopolítica y Geoeconomía
2. Polarización de la Sociedad
3. Tecnología
4. Economía y Finanzas
5. Riesgos Medioambientales y de Infraestructura

En el capítulo de la geopolítica, ya imposible de separar de la geoeconomía, debemos destacar los conflictos bélicos, tanto los que ya están en acto, como aquellos que están latentes y, por el momento, no están demasiado presentes en las agendas.  Estos conflictos, bastante localizados, tienen el riesgo de una peligrosa escalada regional.  La guerra en Europa podría, en caso de escalar, generalizar la situación bélica a nivel continental, algo que ya se comenta en varios países de la región.  Por otro lado, es claro que estos conflictos tienen la capacidad de modificar alianzas establecidas, lo que pondría en jaque importantes instituciones, como por ejemplo la OTAN. Finalmente, de manera más, o menos sutil, estamos viendo un resurgir de la carrera armamentista a nivel mundial.  Los países, ya sea voluntariamente o bajo coerción, han incrementado su inversión en armamento, lo que produce efectos macro y microeconómicos.  Los alcances de este hecho van más allá de ciertas consecuencias obvias, un ejemplo es el fuerte componente tecnológico del armamento moderno, por lo que, los países dueños de ciertos recursos tecnológicos, van a aumentar su relevancia en el mapa geopolítico.

Las sociedades se siguen polarizando de manera alarmante.  Si bien esta tendencia ya lleva algunos años, sigue en aumento.  Observamos una fuerte tendencia a que la opinión pública se agrupe en dos posiciones antagónicas, por lo general muy alejadas entre sí, lo que no permite instancias de dialogo.  Por otro lado, es común que ambas cuentan con el apoyo de un alto porcentaje de la sociedad, lo que aumenta la polarización.  Esto se ve en los procesos eleccionarios, en el apoyo o rechazo a las políticas de un determinado gobierno, o en las posiciones frente a cualquier tema de debate que se genere en la sociedad.  El problema es que estos grupos suelen no tener puntos de encuentro sobre los que construir, por lo que al no haber construcción se genera una destrucción del tejido social. Últimamente estamos notando un aumento de la violencia social, lo que genera una sociedad más turbulenta y cada vez más inestable.  Esto redunda en una menor libertad de pensamiento y expresión, lo que está socavando las libertades individuales y sociales.  La respuesta a este fenómeno es más violencia y polarización.

Los cambios tecnológicos han estado en el centro de la discusión durante ya varios años, sin embargo, recientemente, la fuerte irrupción de la inteligencia artificial, de la mano de las interfaces más accesibles para todos los usuarios, está generando un cambio de paradigma que ha catapultado el riesgo de IA al tope de los rankings.  Este cambio ha generado todo tipo de consecuencias en los campos más variados, impactando desde la manera en la que interactuamos con la tecnología hasta la manera en la que estudiamos, escribimos etc.  Es probable que en el futuro próximo se viva una situación similar con la computación cuántica, que promete potencias computacionales que generarán grandes cambios en el futuro cercano.  Todo esto, por supuesto se refleja en un fuerte aumento del riesgo de ciberseguridad, riesgo que está al tope de los rankings desde hace ya varios años, y no parece tener posibilidades de disminuir, al menos en el futuro cercano.

El frente económico también tiene sus nubarrones en el horizonte.  Vemos varias economías cargadas de un peso de deuda que podría generar zozobras sistémicas en caso de tener problemas financieros.  Por otro lado, siempre está latente el peligro de las burbujas en la valuación de los activos financieros, lo que amenaza con problemas sistémicos similares.

Los riesgos medioambientales siguen con una fuerte presencia en los rankings, los eventos climáticos son cada vez más extremos, y el crecimiento de los océanos y de la temperatura global genera preocupaciones importantes.  Dentro de esta categoría vale la pena mencionar la importancia creciente de los recursos naturales, escasos, y en muchos casos mal utilizados.  El ejemplo más claro es el agua, de la que depende la vida humana, y que, en algunos lugares de la tierra, incluso algunos de los más desarrollados, es considerablemente escasa.  La preocupación por los recursos naturales está creciendo en los rankings de riesgo anuales.  La infraestructura, que, por un lado, envejece por el mero paso del tiempo, además se ve afectada por los eventos climáticos y medioambientales.  Por otro lado, como quedó claro en el conflicto entre Rusia y Ucrania, ésta es sujeto de ataques deliberados, lo que la convierten en una pieza importante del juego de poder geopolítico.  Finalmente, el crecimiento de las fuentes alternativas de energía juega un papel importante en este debate ya que, como mencionáramos en otros puntos de este artículo, cambia el balance geopolítico del poder en el mundo.

En la tabla que presento a continuación, muestro los 10 principales riesgos de cada uno de los tres estudios mencionados.  Como vemos todos los riesgos que vemos en la tabla, se encuentran contenidos en los cinco grupos anteriores.  Las únicas excepciones son la Interrupción de Negocio y Fuego y Explosiones, los riesgos #3 y #9 del estudio de Allianz, riesgos muy importantes y siempre presentes en los rankings anuales.

El objetivo de este breve artículo busca ayudarnos a pensar en cuales son las grandes líneas en las que deberemos estar pensando en estos días.  Hacer el ejercicio de pensar en el impacto, ya sea directo o indirecto, de estas tendencias en nuestro negocio es una de las maneras de tener un mejor pensamiento estratégico.  No podemos hacer la estrategia de nuestras organizaciones sin ser conscientes de estas tendencias y de sus potenciales efectos en el negocio.

Si definimos riesgo como todo aquello que nos aparte de nuestro objetivo, es fácil ver a la gestión de los riesgos, como una herramienta que ayuda a la empresa a tener una mayor probabilidad de cumplir con sus objetivos, por decimos que es “el socio estratégico de quienes llevan adelante el negocio”, y no una función de control a quien hay que “convencer” o “esquivar” en el camino a conseguir los objetivos de la organización.  Lamentablemente, en muchos casos se suele ver al CRO como un obstáculo, una traba burocrática que impide “hacer negocios” o una piedra en el camino a la que hay que intentar superar en el intento de cumplir con los objetivos.  En mis conversaciones con directivos de empresas, suelo tener reacciones como “una vez que riesgos me dió el ok ya trato de no verlo más”, no lo ven como alguien que nos ayuda a lograr cumplir nuestros objetivos.  Después de todo, nuestro objetivo (al menos en una empresa) suele ser el plan estratégico, el plan operativo, el plan de ventas, etc., dependiendo de cuál es nuestra función dentro de la organización. Y dado que es bastante común que una parte de nuestra remuneración dependa de la consecución de dichos objetivos, los incentivos deberían estar alineados con la gestión de lo que nos puede apartar de conseguir los objetivos.  Sin embargo esto no es así, muchas organizaciones tienen modelos de gestión de riesgo bien estructurados, con mayor o menor grado de complejidad, pero las personas en la empresa no terminan de usar el modelo. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué podemos hacer para cambiar esta situación?

Respecto de las razones por las que vemos este comportamiento organizacional, hay múltiples causas, pero seguramente están afectadas por una serie de sesgos que hacen que subestimemos la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos al tiempo que  sobreestimamos nuestra capacidad de solucionar un eventual problema, en caso de que éste ocurra.  Sin entrar en detalle es fácil ver cómo los sesgos afectan la racionalidad de nuestra toma de decisiones.  Vemos también que, en busca de la eficiencia, las organizaciones suelen tener a la gente con un grado de ocupación tan alto que les cuesta agregar una tarea más a su agenda, y, lamentablemente, cuando piensan en el modelo de gestión de riesgos, ven más trabajo en una agenda ya completamente llena.  Si a esto le sumamos que deberían invertir recursos escasos, además del tiempo, algo de dinero, para mitigar el impacto de algo que, no sabemos si va a ocurrir, es fácil comprender la decisión de no hacer nada.  Los presupuestos (y las agendas) cada vez más ajustados de los tiempos que corren no ayudan a tomar esta decisión.  Además recordemos que los sesgos mencionados al inicio de este párrafo, nos llevan a no hacer nada.  Por estas razones las empresas hacen una gestión mínima e indispensable de los riesgos, generalmente dictada por los eventuales pedidos del regulador.  Vemos que esto funciona muy bien mientras no ocurra ningún evento inesperado, ya sea un peligro o una oportunidad, pero cuando ocurre el evento, las compañías quedan desprotegidas frente al evento, o no pueden aprovechar una oportunidad estratégica por no haber previsto su eventual ocurrencia y haber preparado un plan de acción adecuado.  Es común ver que frente a un evento, los directivos tenían consciencia de que podía ocurrir, pero simplemente no estaban preparados para enfrentarlo.

Para cambiar esto es necesario diseñar e implementar un proceso de cambio cultural en el que se logren instalar algunas cuestiones relacionadas con el riesgo en las organizaciones.  Los principales objetivos de este proceso son que todos los integrantes de la empresa comprendan:

• su modelo de gestión de riesgo
• la relación entre gestionar los riesgos y conseguir los objetivos de la empresa
• que todos los negocios generan riesgos
• que no existen empresas que no asumen riesgos, y que asumir riesgos no es malo; que el riesgo es parte integral de los negocios
• que hay que ser consciente de que hay riesgos que conviene asumir y otros que deberán ser eliminados
• Que la gestión de los riesgos potencia las capacidades de la empresa, no las frena

Estos objetivos son ambiciosos y nunca estarán 100% logrados por lo que el cambio cultural es un proceso que empieza, pero no termina.  Funciona en la empresa de manera continua.  Tras la identificación de los riesgos y su medición, la identificación de sus determinantes, y el diseño de sus mitigantes y el armado del mapa de riesgo y el mapa de calor, se deberá comenzar el proceso de cambio cultural, para que éste modelo “se viva” en la organización.  Un primer paso crucial es el de diseñar políticas de gestión de riesgo, comunicarlas a todos los integrantes de la empresa, y mantenerlas activas.  El problema es que la población objetivo a la que tenemos que concientizar, suele ser bastante heterogénea.  Algo que suele funcionar bien, es hacer una encuesta en toda organización para entender el grado de conocimiento del tema, y en base a eso diseñar planes de comunicación y capacitación en donde sea necesario.  Para comunicar adecuadamente la importancia de este tema, se puede recurrir a herramientas tales como artículos, juegos, merchandising interno, en los que se difundan conceptos cortos y fáciles de recordar, tips de seguridad, o el contenido del mensaje que se quiera transmitir.  Es útil pensar en frases y slogans que se recuerden con facilidad.  También es útil hacer trivias y juegos con premios a quienes internalizan estos conceptos.

Es muy importante recalcar, que todo esto funciona si desde los niveles más altos de la organización se vive la gestión de riesgo, ya que esto se percibe muy fuertemente en todos los niveles, algo que muchos colegas llaman “tone at the top”.

Los stakeholders de una empresa incluyen: accionistas; inversores; bancos; empleados; proveedores; directores; clientes; distribuidores; usuarios finales; la sociedad; el medio ambiente; las universidades; los gobiernos, nacional, municipal, y provincial; el regulador; la prensa; etc. Por supuesto no podemos hacer una lista taxativa dado que cada empresa tiene su lista, pero con los mencionados damos una buena idea.  Algunos son proveedores de capital (accionistas, inversores y bancos), de trabajo (empleados), de bienes y servicios (proveedores y contratistas); algunos otros son los que compran (clientes), distribuyen (distribuidores) o usan (usuarios o consumidores) dichos bienes y servicios . Por otro lado, tenemos aquellos que ejercen algún tipo de control o influencia sobre la empresa (gobierno, entes reguladores, prensa); y por último aquellos que son receptores de las decisiones de la empresa (sociedad y el medio ambiente).  Algunos stakeholders, como los empleados, están muy cerca de la empresa, mientras que otros, como las universidades, están más alejados.  Por último, es fácil ver que algunos de los stakeholders nos van a interesar más que otros, por lo que los podremos clasificar según el grado de importancia.  A algunos los consideraremos nuestros socios estratégicos, mientras que otros serán una parte interesada que hay que mantener satisfecha, pero con la cual no tenemos una particular afinidad que cultivar.  Un buen análisis de partes interesadas nos ayuda a tener una muy buena hoja de ruta que nos ayude a manejar las relaciones con cada una de estas partes importantes para la organización.

El Cuadro 1, que mostramos a continuación, presenta una representación gráfica de un cuadro de Stakeholders genérico de una organización tipo.  Los que se encuentran a la izquierda proveen capital, trabajo, bienes o servicios, mientras que los que están a la derecha son usuarios.  Los que están arriba controlan a la organización, y los que están abajo reciben los efectos de sus acciones.  Vemos que algunos están más cerca de la empresa mientras que otros están más alejados.  Podemos usar el color del icono de cada stakeholder para simbolizar alguna de las características del mismo, como por ejemplo su grado de importancia.

Cuadro 1.  Cuadro de Stakeholders.

Como vemos, hay muchos stakeholders, todos diferentes y con objetivos, potencialmente, contrastantes, por lo que no es sencillo satisfacer a todos simultáneamente.  Sin embargo, es fundamental lograr una buena interacción con estas partes interesadas para poder satisfacerlos adecuadamente. Es necesario que se los tenga bien presentes, que se los conozca, y que se entienda el impacto de las decisiones en las expectativas de cada uno de ellos.  Una empresa sin fines de lucro, por ejemplo, es una empresa que pone los intereses de otro stakeholder, explícitamente por encima de los de los accionistas.  Un ejemplo de esto es la firma de indumentaria californiana “Patagonia”, cuyo dueño y fundador, Yvon Chouinard, explicita que la misión de la empresa es “dejar un mundo mejor”.  Para ello toma medidas muy concretas de cuidado del medio ambiente, y sus políticas comerciales, operativas, financieras, y de recursos humanos, entre otras, son coherentes con este objetivo.  Consistente con estos principios, en septiembre de 2022, anunció la donación de la totalidad de las acciones de la empresa a dos fundaciones cuya misión es cuidar el medio ambiente dado que no se podía asegurar que un eventual comprador del paquete accionario continuaría con su política en el futuro.  

Ahora bien, ¿cuál es el link entre la política de stakeholders y la gestión de riesgo?  Cada decisión que se toma en la empresa, tiene el potencial de afectar la relación con los stakeholders y la capacidad de satisfacer sus necesidades.  Cuando en los modelos de gestión de riesgo presentamos en donde impactan los riesgos en la organización, solemos hablar del impacto en el flujo de fondos, en la reputación, en la capacidad operativa de la empresa, en la moral de los empleados o la salud de las personas, etc.  De alguna manera, estos impactos afectan a los stakeholders y a sus objetivos, por lo que es fácil comprender la importancia de los riesgos en la relación de la empresa con sus partes interesadas.

Una buena manera de trabajar esta relación, es la de identificar cuáles de los riesgos de la organización afectan a cada uno de los stakeholders.  Es decir, deberíamos hacer un mapa de riesgo por stakeholder, con ello podemos ver cómo nuestras acciones van a afectarlos, tanto positiva como negativamente.  Adicionalmente, y dado que para cada riesgo tenemos sus determinantes y sus herramientas de mitigación, tenemos una foto completa de la situación del impacto de nuestros riesgos en cada stakeholder. Con aquellos stakeholders en los que tenemos un particular interés, probablemente convenga compartir “su” mapa de riesgo; conversar con ellos respecto de cuáles de nuestros riesgos lo afectan, compartir la gestión y seguimiento de los mismos y las acciones de mitigación implementadas.  Dado que cada stakeholder tiene diferente apetito al riesgo, esta comunicación ayuda a alinear objetivos y expectativas, disminuyendo las sorpresas.  Para aquellos stakeholders con los que no queremos tener una relación demasiado estrecha, no compartiremos tanta información, pero el mero hecho de tener su mapa de riesgo, nos ayuda a conocerlos mejor, saber cuales son sus preocupaciones, mantenerlos más cerca de la organización y alinear intereses.

Por otro lado, también es claro que los stakeholders tienen el potencial de ser generadores de riesgos que impactan en nuestra empresa.  Ejemplos de ellos son proveedores que no cumplen con estándares de calidad o no cumplen con las normativas vigentes, o el caso de empleados que generan eventos de compliance que afectan a la empresa.  Es decir, los stakeholders pueden, en un caso, ser sujetos “receptores de los efectos de nuestros riesgos”, pero también, sujetos que “generan riesgos que afectan nuestro negocio”. Por supuesto que en ambos casos el efecto puede ser positivo o negativo. 

En resumen, las modernas teorías de management coinciden en la importancia de una buena gestión de stakeholders.  Para ello es indispensable conocerlos, comprender su apetito al riesgo, y ser conscientes de cuáles son los riesgos de la compañía que los afectan.  De esta manera en cada toma de decisiones podremos contemplar su impacto en cada una de las partes interesadas, y saber si estamos cumpliendo con el objetivo de satisfacer sus necesidades.

Figura 1. Mapa de Calor 3 x 3 y 5 x 5

Sobre esta figura podemos hacer dos consideraciones importantes.  Primero, el código de colores es absolutamente personal, y de hecho suele dar lugar a opiniones diversas.  Por un lado, hay un criterio que sostiene que cualquier riesgo con un impacto alto o muy alto debería ser rojo.  Otros sin embargo opinan que un riesgo con probabilidad de ocurrencia baja o muy baja, no debería ser rojo dada su baja probabilidad de ocurrencia.  Creo que la discusión sobre este punto, depende del uso que uno quiera darle al mapa de calor.  Si a partir de esta herramienta, decimos que todos los riesgos en zona roja deberán tener el mismo tratamiento (o inversión de recursos) en términos de mitigación, es claro que deberíamos hacer diferencias entre riesgos de probabilidad alta y, riesgos de probabilidad baja.  Sin embargo, también es cierto que un riesgo de probabilidad muy baja, y un impacto muy alto, puede tener consecuencias catastróficas (por ejemplo el COVID), por lo que no queremos que salga de la zona de máxima atención.  Es decir, las categorías de las zonas de color tienen que ser consistentes con el uso que se les va a dar, más allá de las convenciones cromáticas.

La segunda consideración importante que tendremos que hacer es la de la valorización de los ejes.  Hay empresas que categorizan los riesgos con un único valor que viene de multiplicar su valor de probabilidad de ocurrencia por el del impacto. Es decir, considerando la matriz 5 x 5, un riesgo en probabilidad media con impacto alto, sería un riesgo 3 x 4 = 12. Hay empresas que usan estos valores para ordenar los riesgos en base a su importancia, y listarlos de mayor a menor.  Esta práctica puede llevar a errores.  No hay problemas con los riesgos 1 x 1 = 1, y los 5 x 5 = 25, sin embargo el problema se genera con los riesgos de probabilidad muy baja e impacto muy alto, es decir, 1 x 5 = 5, que categorizan igual que los riesgos de probabilidad muy alta e impacto muy bajo, 5 x 1 = 5.  Claramente ambos riesgos, si bien se tienen el mismo valor, no deberían generarnos la misma preocupación.  Un evento muy frecuente con un impacto irrelevante no puede valer lo mismo que uno muy poco frecuente pero con consecuencias catastróficas.  Por ello sugerimos no clasificar los riesgos en base a su Probabilidad x Impacto, sino verlos gráficamente en el mapa de calor. Otras compañías cuantifican los ejes mediante dos clasificaciones numéricas diferentes, con un eje de probabilidad de ocurrencia que va de 0 a 1, y el eje de de impacto que va de 1 a 100, y que la escala del eje de impacto no sea lineal sino que tenga algún tipo de no linealidad (a medida que nos alejamos del origen los impactos aumentan su importancia más que proporcionalmente).

Otro tema importante es el de la cuantificación de los valores de los riesgos en ambos ejes.  Observamos una tensión entre el uso directo de los datos pasados (en caso de tenerlos), y la previsión a futuro de los expertos.  Si bien los datos pasados son una tentación, no siempre su pronóstico va a ser el adecuado.  Solamente a modo de ejemplo sencillo, piensen en los datos de un pluviómetro que registró información de los últimos 30 años de lluvias en un campo, si bien la información es técnicamente correcta, si sabemos que el pronóstico del año se espera un año “niña”, difícilmente el promedio de los últimos 30 años sea un indicador adecuado de las lluvias esperadas del año siguiente.  Siguiendo esta línea argumental cada uno podrá construir ejemplos similares basado en su experiencia.  Es decir, algunas veces podremos pensar en ejemplos basados en datos pasados, y otras veces deberemos usar metodologías más enfocadas a las opiniones de los expertos.

En el caso de la medición del impacto, se suele generar un problema con los diferentes potenciales impactos en la empresa.  Es importante reconocer que un riesgo puede tener impacto en diferentes aspectos de la organización, por ejemplo, puede impactar en el flujo de fondos y el valor de la empresa, pero también puede impactar en su capacidad operativa, o en su reputación, o en la salud de los empleados o de terceras personas o en el medio ambiente, entre otros. Si profundizamos en este aspecto, veremos que para medir adecuadamente el impacto de los riesgos en una organización, es indispensable tener un buen mapa de stakeholders donde poder medir el impacto de los riesgos. De esta manera es fácil comprender que un riesgo puede tener un impacto bajo en flujo de fondos pero alto en la reputación, y así sucesivamente.  Mi recomendación es la de identificar adecuadamente los impactos de los riesgos en los diferentes stakeholders, y usar el impacto más severo para su ubicación en el mapa de calor.  Una buena manera de reflejar el impacto es la de usar diferentes indicadores del riesgo (punto, cuadrado, triángulo, etc.) según donde se refleje mayormente el impacto del riesgo (flujo de fondos, en la reputación, en la capacidad de operar etc).  Por otro lado, es importante que las empresas logren definir lo que quiere decir un riesgo alto, un riesgo bajo, etc. Esto depende mayormente de la capacidad de tolerar el impacto y del apetito al riesgo de las organizaciones.

A mi me gusta el mapa de calor en el que en el eje de abscisas mostramos la probabilidad de ocurrencia (variable independiente) y en el de ordenadas el impacto (variable dependiente), aunque es común ver algunos mapas de calor en los que los ejes están invertidos.  Esto no genera un problema, la interpretación es exactamente la misma, es solo una cuestión de gustos o costumbres.

El mapa de calor tradicional tiene probabilidad e impacto en los ejes, sin embargo es una herramienta que se puede adaptar perfectamente.  Por ejemplo, se pueden poner otras variables en los dos ejes, o se puede hacer un gráfico tridimensional en el que se use una tercera variable en un tercer eje, por ejemplo la capacidad de la empresa de asumir un determinado riesgo, etc.  La herramienta es muy versátil, y de hecho no es necesario tener un único mapa de calor, se pueden tener más de uno en el que se relacionen más variables.

Por último, me gustaría hacer una breve mención al concepto de riesgo inherente y riesgo residual, conceptos que varias veces se mencionan en el contexto del mapa de calor.  El riesgo inherente es aquel que tenemos naturalmente, y el residual es aquel que nos queda una vez que ya instalamos las herramientas de mitigación.  Mi sugerencia es considerar que los riesgos inherentes ya son cuestión del pasado, me concentraría en mostrar los riesgos residuales, que difieren de empresa en empresa dado que dependen de la gestión de los riesgos que cada empresa haga.  Si se quiere hacer un upgrade de la herramienta, se podrían mostrar los riesgos objetivos, los que definiremos como los riesgos que queremos tener en nuestro negocio, que serán los que nos queden una vez que terminemos de implementar las herramientas de mitigación planificadas.  De esta manera podríamos tener un mapa de calor y un mapa de calor objetivo (eventualmente a corto, mediano y largo plazo); la diferencia entre ambos sería el plan de acción de los diferentes riesgos.

En resumen, el mapa de calor es una herramienta muy útil para la gestión de riesgo de las organizaciones, vemos que muchas ya lo tienen, pero todavía hay mucho camino para mejorar.

Por otro lado, vemos que los Estados Unidos aprobaron la venta de armamento bélico a Taiwán, al tiempo que Alexander Lukashenko, el presidente de Bielorrusia y aliado de Vladimir Putin, visita al presidente Xi Jinping en China.  Al poco tiempo, el presidente chino viaja en misión oficial a Moscú a visitar a Vladimir Putin, con un mensaje ambiguo respecto de su posición frente al conflicto.  La prensa internacional se hace eco de las posibilidades de una escalada a nivel intercontinental del conflicto entre China y Taiwán, que cada vez se parece más a un conflicto entre China y los Estados Unidos.  Es obvio que estos hechos aumentan la tensión ya existente entre ambos países, e incluso, tal vez debamos empezar a hablar más abiertamente de las relaciones entre un bloque occidental y un bloque de aliados entre los que se encuentran Rusia, China, Bielorrusia, Corea del Norte, entre otros.  Por otro lado, no nos podemos olvidar que hay varios otros focos de conflicto de cierta importancia: seguimos viendo problemas en Irán, en Turquía, entre Armenia y Azerbaiyán, varios problemas en países de África, etc. 

La pregunta que nos deberíamos estar haciendo, es: ¿Qué impacto tendrán todos estos eventos en las economías de la región?  Claramente lo primero que deberíamos ver es el eventual impacto en las cadenas de suministro de las empresas.  Algunos de los países en conflicto son proveedores directos de algunos de los países de la región. El ejemplo más sencillo es el de China o Taiwán  que son proveedores de productos manufacturados de varias empresas.  En caso de desatarse un conflicto esa cadena de suministro se vería afectada. También tenemos que considerar un efecto indirecto, como es la volatilidad que se genera en los mercados de algunos commodities afectados por los conflictos geopolíticos.  En los inicios de la guerra en Ucrania los precios del trigo y de la energía se vieron fuertemente afectados por la escasez y las medidas de los gobiernos en conflicto.  En algunos casos, esta volatilidad de los mercados afecta la capacidad de las empresas de importar o exportar su producción, dado que el aumento de los costos del flete, derivados de los aumentos de los costos de la energía, hacían que algunas transacciones quedarán sencillamente fuera de mercado.

Por otro lado, no podemos olvidarnos que algunos de los países afectados por un conflicto pueden ser clientes se empresas de la región, por lo que la inestabilidad geopolítica también va a afectar las exportaciones de nuestras empresas.

No nos podemos olvidar de los efectos en la macroeconomía mundial.  Un conflicto bélico genera un aumento de riesgo sistémico que generalmente es difícil de recuperar vía mayores rendimientos de las inversiones, por lo que suele desatar un proceso conocido como “flight to quality” por el que los inversores se desprenden de los activos riesgosos y se refugian en los activos de bajo riesgo.  Esto suele tener un impacto en los rendimientos de los activos que cotizan en los mercados de capitales, donde los títulos de las empresas suelen bajar de valor debido a la salida masiva de los inversores.  Esto suele afectar también la cotización de los bonos soberanos de varios países lo que genera un impacto en las tasas de interés y las cotizaciones de las monedas.  Esta volatilidad de tasas y tipos de cambio, afecta también las operaciones de endeudamiento o pago de deudas, y las operaciones de comercio exterior ya que la volatilidad de las monedas cambia la rentabilidad de las operaciones.  Otro efecto muy común, es que, como parte del proceso de salir de los activos riesgosos, se suele ver también una disminución de la intención de los inversores de invertir en mercados emergentes, tanto en la economía real, como en transacciones puramente financieras.  Y en lo que respecta a las inversiones ya realizadas, en las que haya accionistas del extranjero, se suele registrar un aumento de las primas de riesgo requeridas por los inversores.

Es decir, los conflictos geopolíticos tienen efectos directos e indirectos, dependiendo de los países en los que se generen.  Otro efecto que se percibe claramente, es la dificultad de realizar cualquier tipo de planeamiento financiero en este contexto.  ¿Cuál será el valor de la energía a fin de año? ¿Cómo reaccionarán los mercados de commodities? ¿Qué tantas posibilidades tendremos de importar los insumos y productos necesarios para operar, o de exportar nuestros productos a mercados afectados por los conflictos?  Y así sucesivamente…

En este contexto, me animo a dar algunos consejos que pueden ser de utilidad.

Por un lado es importante mantener la capacidad de adaptación en nuestras organizaciones, no de casualidad una de las palabras de moda del momento es “resiliencia”. Claramente tenemos que tener organizaciones que sepan adaptarse a los cambios, organizaciones más flexibles, con capacidad de improvisación, con capacidad de toma de decisiones en alta incertidumbre y bajo presión y urgencia.  Es fundamental tener identificados los procesos claves de la organización, con una buena identificación de sus riesgos implícitos, y un plan de mitigación de estos riesgos listo para ser ejecutado.

Por otro lado, es indispensable tener la capacidad de “ver venir” los efectos de los problemas de la geopolítica internacional antes de que sea tarde para reaccionar.  Esto suele requerir capacidad de informarnos de fuentes internacionales, las fuentes locales suelen estar “contaminadas” por la percepción de la importancia de la noticia para los lectores locales, y por los avatares de la política interna, las cuestiones económicas locales, etc.  Todo esto hace que muchas de las noticias que en el resto del mundo son seguidas en detalle, lleguen a nuestro escritorio con mucha demora, cuando ya la posibilidad de tomar decisiones adecuadas es más remota.

En suma, se requiere la capacidad de predecir la llegada de los problemas, y la capacidad de poder mitigar sus eventuales efectos.  Nada fácil, pero se puede.

Un riesgo es un evento inesperado que afecta la consecución de los objetivos de la empresa.  El evento puede ser algo que ocurre de manera puntual o puede ser la volatilidad de una variable por fuera de los valores esperados originalmente.  El impacto del riesgo se manifiesta en un desvío respecto de los valores esperados por la organización.  Un valor esperado podría ser: el presupuesto del año siguiente, la consecución de algún objetivo cuantitativo o cualitativo, etc.   De hecho una buena definición de riesgo es “cualquier evento que nos aparte de la consecución de los objetivos esperados”.  Vamos a dar algunos ejemplos de riesgos que pueden afectar a la empresa: (i) la volatilidad del tipo de cambio, (ii) la entrada de un nuevo competidor al mercado, (iii) la dificultad de conseguir o de retener talento, (iv) accidentes en la planta, (v) un caso de fraude, corrupción o acoso en la empresa, etc.

Como se podrán imaginar, estos diferentes riesgos afectan de manera distinta la consecución de los objetivos esperados.  Para empezar digamos que algunos lo hacen de manera positiva y otros de manera negativa.  Por ejemplo, la suba del precio del dólar puede ser una buena noticia para una empresa exportadora y una mala noticia para una empresa importadora. Pero además, es muy importante considerar el aspecto de la organización en el que estos riesgos impactan en la empresa: algunos tienen un impacto en el flujo de fondos, en la rentabilidad o en el valor de la empresa, mientras que otros pueden afectar a la calidad del producto o servicio, otros generarán un impacto en la moral de los empleados o en la capacidad de operar, mientras que algunos riesgos podrán tener un impacto en el medio ambiente o en la salud de las personas, etc. Y acá llegamos al punto que nos ocupa, algunos riesgos tienen un impacto en la reputación de la empresa.  Un escándalo de corrupción puede tener un efecto en el flujo de fondos, y un impacto en la reputación.  Un accidente que genere un derrame de algún líquido contaminante al medio ambiente puede tener un impacto en las operaciones y en la reputación de la empresa.  Lo mismo se puede decir de un caso de acoso y así sucesivamente.  Los riesgos apartan a la empresa de la consecución de sus objetivos mediante el impacto en diferentes aspectos de la organización.  La reputación no es un riesgo, sino uno de los lugares en los que impactan los riesgos en la organización.  Por eso a las empresas les resulta tan difícil gestionar los llamados “riesgos reputacionales”; sencillamente porque no existen.  Tienen que gestionar y mitigar los riesgos operativos, riesgos financieros, riesgos de compliance, riesgos de accidentes, etc. que impactan en su reputación.  Es importante comprender que estamos gestionando esos riesgos y no un etéreo “riesgo reputacional”.

Mitigar un riesgo implica bajar su probabilidad de ocurrencia y/o bajar su impacto.  Sin embargo, para lograrlo es indispensable saber cuál de sus impactos queremos mitigar.  No es lo mismo mitigar el impacto en el flujo de fondos que el impacto en la reputación o en la capacidad operativa.  Para ejemplificar y comprenderlo mejor, vamos a considerar el caso de una plataforma petrolera offshore que quiere mitigar el riesgo de derrame de petróleo. Si quisiera mitigar el impacto en el flujo de fondos puede considerar la contratación de una póliza de seguros que pague el costo del eventual derrame, sin embargo, si quisiera mitigar el impacto del mismo riesgo en la capacidad operativa de la plataforma o en la reputación de la empresa, la póliza de seguros no sería una herramienta eficaz de cobertura. Sería necesario mitigarlos mediante estrategias enfocadas en bajar la probabilidad de ocurrencia, y en el caso del impacto en la reputación, se necesitaría también una adecuada gestión de la crisis.  Es decir, frente a un mismo riesgo (riesgo de derrame), tenemos un impacto en diferentes aspectos de la empresa (flujo de fondos, capacidad operativa, reputación) y por eso las estrategias de cobertura del mismo riesgo frente a los tres impactos difieren.  Pero el riesgo es el riesgo de derrame, no es el riesgo de flujo de fondos, de operación, o de reputación; esos son los aspectos en los que ese riesgo impacta.

Entonces, las claves son: (i) identificar aquellos riesgos que tienen un impacto en la reputación de la empresa; (ii) diseñar estrategias de mitigación para estos riesgos, en lo que atañe a su impacto en la reputación.

Por lo general una buena estrategia de gestión de crisis es indispensable frente a los riesgos con impacto en la reputación.  Una buena estrategia de gestión de crisis es mucho más que un plan de comunicación, como solemos ver en muchos casos.  Un plan de gestión de crisis, como toda estrategia de mitigación, necesita identificar el riesgo y comprender sus determinantes para estar en condiciones de, en la medida de lo posible, anticiparlo.  La mitigación deberá considerar la posibilidad de bajar su probabilidad de ocurrencia, y bajar su impacto (la buena gestión de crisis es una de las maneras de bajar su impacto). Dada la gran variedad de riesgos que pueden afectar la reputación de una empresa es muy difícil hacer una generalización de su gestión.  La reputación de empresas se ha afectado por causas de lo más variadas, tomo (sin citar las empresas) algunos ejemplos resonantes de los últimos años: accidentes con grandes pérdidas de vidas humanas; derrames tóxicos al medio ambiente por un error en la ejecución; casos de fraude y corrupción; casos de trabajo infantil en plantas de proveedores; error de ejecución que derivó en mala praxis profesional; ocultamiento de datos relevantes que resultaron en accidentes que hubieran debido ser evitados, etc.  Todos estos son casos de empresas que han tenido un impacto en varios aspectos, pero también un fuerte impacto en la reputación.  Recordemos también, que el impacto en la reputación difiere según el tipo de empresa.

Para cerrar, déjenme repetir, el riesgo reputacional no existe como tal, existen múltiples riesgos que impactan en la reputación.  Es necesario gestionar adecuadamente estos riesgos en lo que respecta a su impacto en la reputación de la empresa.

Hay varias razones que pueden explicar este comportamiento, pero diría que la más importante es el posicionamiento de la gestión de riesgo, que se sigue viendo como una función de control.  Al risk manager se lo suele ver todavía como alguien que tiene que aprobar un proyecto o un plan de acción, se lo ve como un escollo a superar para poder “trabajar sin problemas”. Una vez una persona del area de negocios de una institución financiera me dijo “una vez que riesgos me puso la aprobación, no me lo quiero volver a encontrar, no vaya a ser cosa que haya cambios…”.  Y, al menos en su acepción moderna, el risk manager es algo totalmente diferente, es el socio estratégico del negocio, es quien ayuda al negocio a tener una mayor probabilidad de poder cumplir con sus objetivos estratégicos.  El risk manager no es quien te dice “no hagas este proyecto porque es riesgoso”, sino que te dice; “dado que la estrategia de la empresa implica entrar en este proyecto, vamos a buscar juntos la mejor manera de tener la mayor probabilidad de tener éxito”.  Se me ocurren pocas maneras mejores de definir un socio estratégico.

Para entender mejor esta diferencia en el  posicionamiento, veamos de definir riesgo e incertidumbre.  Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), Riesgo se define como “contingencia o proximidad de un daño”, es decir, algo malo que podría ocurrir con cierta probabilidad de ocurrencia, mientras que Incertidumbre se define como “falta de certidumbre”.  Nosotros vamos a definir Riesgo, e Incertidumbre (indistintamente a los efectos de nuestros objetivos), como “toda aquella variación con respecto a un valor esperado”.  Es decir, el riesgo, y la incertidumbre, son aquellos eventos, hechos, circunstancias, volatilidades, etc. que nos apartan de nuestro objetivo.  Y en el caso de una empresa, “lo esperado, o el objetivo” es justamente su plan estratégico que se destila en sus proyecciones financieras.  De esta manera vemos que riesgo, o incertidumbre es aquello que nos aleja de la posibilidad de cumplir nuestros objetivos, por eso la gestión de riesgo, es aquello que nos ayuda a tener una mayor probabilidad de cumplirlos.

Hace unos años, trabajando en una organización tuvimos oportunidad de poner este concepto en práctica por primera vez.  La organización estaba terminando al mismo tiempo un plan de redefinición estratégica y un modelo de risk management.  Ambos procesos, que avanzaban en paralelo, habían definido diez objetivos estratégicos, y cuarenta y dos riesgos que se plasmaron en un mapa de riesgo.  El siguiente paso fue el de unificar ambos modelos, para lo cual se analizó cuáles eran los riesgos que afectaban, de manera positiva o negativa, la consecución de cada uno de los objetivos estratégicos, se analizó y documentó el impacto de cada uno de los cuarenta y dos riesgos sobre los diez objetivos estratégicos.  Por supuesto que muchos de los riesgos afectaban más de un objetivo, y cada uno de los objetivos era afectado por más de un riesgo.  Esto ayudó además a validar la importancia de los riesgos identificados; si hubiéramos tenido algún riesgo que no afectaba ningún objetivo estratégico seguramente nos hubieramos debido replantear su incorporación al mapa de riesgo.

A partir del análisis se hizo un cuadro de impacto estratégico de los riesgos como el que mostramos a continuación:

De esa manera, cada vez que la organización trabajaba en las reuniones de estrategia y se discutía el estado de los objetivos, se discutían también los riesgos que los podían afectar, con sus determinantes y el estado de sus estrategias de mitigación. Este análisis se puede complementar trabajando sobre la amplitud de la variabilidad de la consecución de los resultados y estudiando cómo ésta se va modificando a medida que pasa el tiempo y las acciones de gestión van surtiendo efecto.

Este mismo modelo se puede usar también con diferentes niveles de objetivos estratégicos.  Se puede aplicar a las iniciativas que llevan a la consecución de los objetivos estratégicos, usando el mismo formato de análisis.

Lo importante de esta manera de ver el modelo, es que nos ayuda a poner la gestión de los riesgos y la incertidumbre en donde realmente debe estar, en la mesa de estrategia de las organizaciones.

La mayoría de las organizaciones, en gran parte por pedido de los reguladores, tiene algún tipo de mapa de riesgo, pero lamentablemente, se suelen quedar en ese estadío y no avanzan en el diseño de planes de mitigación.  Esto hace que, en caso de ocurrir un evento de riesgo, simplemente no estén preparados para reaccionar de manera adecuada, ya sea que se trate de un peligro que se quiera evitar o de una oportunidad que se podría aprovechar .  En la mayoría de los casos escuchamos, “y… sabíamos que esto algún día iba a ocurrir” como si por el mero hecho de decir que ya estábamos enterados de que esto podría haber ocurrido nos eximiera de la negligencia de no haber hecho nada.  Tener un mapa de riesgos, sin un modelo integral de gestión, es más o menos lo mismo que no tener nada, pero bastante más caro.

El problema es que la mitigación de riesgos suele ser una tarea que requiere de un proceso de análisis y pensamiento profundo y no hay recetas sencillas que nos ayuden a realizarlo correctamente.  Por eso es común ver empresas que realizan una identificación inicial de los riesgos, tras lo cual se quedan tranquilas, total ya que tienen su mapa de riesgo. El problema es que un mapa de riesgo por sí solo, no ayuda a una gestión adecuada.  Normalmente, las empresas que no tienen planes de mitigación de riesgos se suelen dar cuenta de su importancia cuando ya es demasiado tarde.

Si bien no hay una receta sencilla para diseñar planes de mitigación de riesgos, hay tres preguntas que nos ayudan a enfocar la estrategia adecuada.

1. ¿Cuál es el riesgo?
2. ¿De donde viene?
3. ¿En donde impacta y de qué manera?

Estas nos ayudan a pensar con mayor detalle y profundidad en los riesgos y en sus posibles estrategias de mitigación.  

Preguntándonos cuál es el riesgo nos forzamos a definirlo de manera correcta.  La mayoría de los riesgos que escucho en las primeras rondas de los talleres de identificación de riesgos, suelen estar mal definidos, suelen ser simplemente debilidades de la organización. Debilidades que por sí mismas no constituyen un riesgo.  Un ejemplo de definición errónea de riesgo suele ser: “pagamos bajos salarios”.  Eso, que puede ser cierto,  por sí solo no es un riesgo, el hecho de pagar salarios bajos, no constituye un riesgo en sí mismo pero sí puede contribuir a que la empresa tenga el riesgo de pérdida de talento, ya sea por incapacidad de retener o atraer el talento necesario.  Otro ejemplo de definición poco adecuada de riesgo es hablar del “riesgo de ciberseguridad”.  Hoy en día, hablar de ciberseguridad es demasiado genérico.  Podemos hablar de un riesgo de robo de datos; riesgo de intrusión en los sistemas y bloqueo de las operaciones, etc.  Decir simplemente ciberseguridad es demasiado amplio y no nos permite gestionarlo correctamente.

La segunda pregunta que nos deberemos hacer es ¿Dé dónde viene ese riesgo? Esta es una pregunta de fundamental importancia, ya que nos permite, si logramos seguir adecuadamente aquellas situaciones que lo anticipan, pronosticar la ocurrencia de un riesgo antes de que se materialice.  Esto es fundamental por dos razones: la primera es que nos permite estar esperando el evento cuando ocurre responder de manera eficiente.  Pero, la segunda razón por la que es importante poder anticiparnos a los riesgos, es porque en algunas ocasiones el costo de mitigarlos no es menor, por lo que si somos capaces de activar esos planes de mitigación cerca del momento de ocurrencia, podemos tener un ahorro significativo de costos.  Los riesgos no vienen por sí solos, sino que suelen ser explicados por lo que llamamos los determinantes de un riesgo.  Podríamos llamarlos los gatillos, o disparadores de un riesgo si eso ayuda a entender mejor la idea.  El seguimiento sistemático de los determinantes de un riesgo nos ayuda a diseñar y ejecutar mejores estrategias de mitigación de riesgos.

La tercera pregunta es ¿En donde impacta el riesgo y de qué manera lo hace?  Esta es una pregunta fundamental, ya que nos indica el nivel y el tipo de impacto podemos tener.  Saber si un riesgo va a impactar en el flujo de fondos, en la reputación, en la capacidad de operar o en los resultados de la empresa; saber si hay peligro de que alguien se lastime o, peor aún, una posible pérdida de vidas humanas; o un potencial impacto en el medio ambiente, es muy valioso para poder diseñar una estrategia de mitigación adecuada.

Mitigar un riesgo implica bajar su probabilidad de ocurrencia y/o su impacto, y para poder hacerlo es necesario contestar adecuadamente las tres preguntas que planteamos en el artículo.  Vamos a un ejemplo concreto.  Supongamos que identificamos el riesgo de incendio de nuestra planta industrial, y que encontramos que sus determinantes son:

• las altas temperaturas de operación de la sala de máquinas
• la instalación eléctrica obsoleta
• la falta de capacitación de los empleados

Supongamos que los impactos identificados son:

• Un impacto de xx millones en el flujo de fondos de la compañía
• La incapacidad de continuar operando normalmente por una determinada cantidad de meses lo que redundaría en un problema con nuestros clientes
• La posibilidad de tener heridos y eventuales pérdidas de vidas en el incendio

Una vez respondidas las tres preguntas, estaremos en condiciones de diseñar y ejecutar las estrategias de mitigación.  Veamos algunas de ellas:

• La modernización de los materiales de planta, y una mejor ventilación de la sala de máquinas van a disminuir la probabilidad de un incendio
• El entrenamiento de los empleados en cuanto a la mejor manera de operar la planta en condiciones de riesgo va a disminuir la probabilidad de un incendio
• La capacitación de los empleados respecto a cómo comportarse frente a un incendio va a mitigar el impacto en daños materiales en caso de que el mismo se materialice
• Un plan de gestión de crisis (crisis management) y evacuación de la planta, puede ayudar a minimizar la probabilidad de lamentar heridos y eventualmente muertos
• Una póliza de seguro contra incendios va a mitigar el impacto en el flujo de fondos 
• Una póliza contra todo riesgo operativo va a mitigar el impacto en el flujo de fondos de la incapacidad de seguir operando la empresa durante los meses de reconstrucción
• Un business continuity plan (BCP) bien diseñado puede mitigar el impacto operativo de la interrupción de las operaciones de la empresa

Como vemos existen varias maneras, mayormente complementarias, aunque puede haber varias que son redundantes, de mitigar un riesgo; cada una de ellas responde a una necesidad y a lo que intentamos mitigar. No sugerimos que todas las empresas deberán implementar todas estas estrategias de mitigación, pero el objetivo de este artículo es el de mostrar la gran cantidad de estrategias que se pueden encontrar en un sólo riesgo tan sencillo como el riesgo de incendios, si tan solo se lo analiza de manera adecuada.

Durante el pasado mes de julio, la Presidenta de la Cámara de Representantes de los EEUU Nancy Pelosi, realizó un viaje por Asia en el que visitó a todos los aliados de su país (Malasia, Filipinas, Japón, entre otros) programando además, una visita a Taipei, la capital de Taiwán. Esta era la primera visita de un presidente de la Cámara Baja desde la realizada por Newt Gingrich en 1997.  El presidente de China, Xi Jinping criticó enérgicamente esta visita advirtiéndole al presidente Biden que “quien juega con fuego se quema”.

China tiene un reclamo histórico y de larga data con respecto a Taiwán. En 1927, comenzó un larguísimo enfrentamiento interno en el que los nacionalistas y los comunistas se enfrentaron durante décadas por el control de China. La guerra civil fue finalmente ganada por estos últimos, y el 1 de octubre de 1949 el bando perdedor se refugió en la isla de Formosa, también conocida como Taiwán, que había vuelto a pertenecer a China después de la derrota japonesa de la segunda guerra mundial. Desde ese entonces Taiwán, también llamada “República Nacional China”, está separada de China, también llamada “República Comunista China”. La separación de ambos países, sin embargo, no es aceptada por China, el Ministerio de Relaciones Exteriores sostiene que “sólo hay una China en el mundo y que Taiwán es parte inseparable de ella”. A lo largo de su historia, Taiwán juega un papel primordial en la disputa geopolítica entre China y el mundo occidental, especialmente los Estados Unidos, lo que la tiene desde siempre en el ojo de la tormenta. De hecho, ya hace tiempo que el gobierno chino hace sentir una creciente presión sobre la isla para limitar su poder e intentar controlarla y, finalmente, anexarla. Esto explica en gran parte la fuerte reacción del gobierno chino cada vez que alguna de las potencias occidentales interactúa políticamente con Taiwán.

La anunciada escala de Pelosi en Taiwán trajo muchísima controversia, tanto en los Estados Unidos, donde incluso las mismas fuerzas de seguridad intentaron desincentivar el viaje, como a nivel internacional donde cosechó críticas y adhesiones. Si quisiéramos simplificar, las posiciones sobre este viaje se pueden resumir entre quienes dicen que Pelosi debía viajar a Taiwán ya que el presidente Biden no puede dejarse marcar la agenda geopolítica por Xi Jinping, y quienes dicen que no hay ninguna necesidad de ir a provocar a China con el peligro de generar un conflicto bélico en un momento en que ya están lidiando con la invasión rusa a Ucrania y los graves riesgos que ésta trae aparejada. Sin contar además, que el mismo Xi Jinping enfrenta un difícil examen doméstico en el congreso del partido donde busca apoyo con miras a una tercera reelección, lo que lo obliga a mostrarse fuerte frente a las presiones geopolíticas de los EEUU, con un potencial riesgo de sobreactuación que puede llevar a problemas graves de seguridad en la región y a nivel mundial.

No podemos evitar notar que la situación en Taiwán en estos días es similar a la situación en Ucrania durante enero y febrero de este año. Tropas en la frontera, ejercicios militares, declaraciones confusas, y ataques de hackers entre otros. Las fuerzas armadas chinas hicieron un virtual bloqueo por mar y por aire, invadieron los espacios marítimo y aéreo de Taiwán, y dispararon misiles por encima de los cielos de la isla. Si bien por el momento no hubo que lamentar bajas ni daños, no podemos garantizar que nadie se vaya a equivocar o a reaccionar frente a estas provocaciones. Después de lo ocurrido en febrero de este año en Ucrania, nadie se puede quedar indiferente frente a esto.

Hay diferencias importantes entre ambas situaciones: desde un punto de vista geopolítico Taiwán es mucho más importante que Ucrania para occidente. La posición de Taiwán en el mundo de la fabricación de semiconductores es similar a la de Arabia Saudita en la OPEP. La Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) maneja el 53% del mercado mundial de fundición (fábricas contratadas para fabricar chips diseñados en otros países), mientras que otros fabricantes con sede en Taiwán manejan otro 10% de ese mercado. Sin semiconductores hay gran cantidad de productos que no se pueden fabricar o no pueden operar; los chips desempeñan un papel cada vez más importante en los productos, servicios y operaciones mundiales. Están en todas partes y en todas partes son esenciales. El sector más afectado sería el de la automoción, a pesar de que sus aplicaciones representan el destino de alrededor del 10% de la producción mundial de chips, frente al de computadoras personales y teléfonos celulares donde representan el 32%. Sin embargo, casi cualquiera de nuestras actividades diarias, ya sean personales o profesionales, depende de uno para poder funcionar.

En los últimos años, los EE.UU. han tratado de atraer a TSMC a EE.UU. para que aumente la capacidad de producción nacional de chips. En 2021, con el apoyo de la administración Biden, la empresa compró un terreno en Arizona para la instalación de una fundición estadounidense, cuya finalización está prevista para 2024. El Congreso de EE.UU. acaba de aprobar la Ley de Chips y Ciencia, que proporciona 52.000 millones de dólares en subsidios para apoyar la fabricación de semiconductores en EE.UU., fondeo que las empresas sólo podrán recibir si se comprometen a no fabricar semiconductores avanzados para empresas chinas. Como se puede ver es un mercado estratégico para occidente y la geopolítica está fuertemente interrelacionada con el.  Esta ley puede ser leída como un compromiso implícito de que los Estados Unidos defenderán a Taiwán en caso de una invasión.

Es probable que, al igual que durante la “Guerra Fría”, el mismo temor a una escalada nuclear mundial debería ser un mitigante para evitar que el conflicto finalmente se materialice, pero lo cierto es que nunca podemos estar completamente seguros. ¿Cuánto tiempo tenemos que esperar para considerar que la amenaza ya deja de ser peligrosa? China se siente amenazado por occidente y más específicamente los EEUU tanto en lo económico, como en lo militar, y al estado actual de situación de las cosas no parecería que ésto vaya a disminuir. Por otro lado, vemos con preocupación que los líderes políticos de los diferentes países son cada vez menos moderados y más antisistema, y eso pone aún mayores dudas respecto de los habituales frenos institucionales que regulan las decisiones de política internacional.

La situación de Taiwán constituye claramente un aporte al nuevo (des)orden mundial, y esa no es una buena noticia.  Los inversores financieros deberán acostumbrarse a un mundo más volátil, las cadenas de suministro deberán adecuarse a la creciente incertidumbre y el mundo entero deberá aprender a lidiar con esta nueva forma de globalización y de inestabilidad.

Desde mediados del siglo pasado, los economistas han estado trabajando en la teoría de las decisiones en entornos de riesgo estudiando la función de utilidad de los inversores y su coeficiente de aversión al riesgo.  A fines de la década del setenta, dos psicólogos, Daniel Kahneman y Amos Tversky, tras recopilar información del comportamiento de los agentes económicos en una serie de experimentos, demostraron la inconsistencia de la teoría generalmente aceptada hasta el momento, y propusieron una teoría alternativa, la llamada Prospect Theory, que nos ayuda a comprender mejor las decisiones bajo incertidumbre.  Así aprendimos, entre otras cosas, que la aversión al riesgo no es la misma frente a las ganancias que frente a las pérdidas, que la misma cambia frente a diferentes niveles de riqueza, etc.  Sabemos también, que una persona, puede ser amante del riesgo en algunos aspectos de su vida, y averso al riesgo en otros.  Hay abundante evidencia anecdótica de gente que es aversa al riesgo en su portafolio de inversiones pero practica deportes de alto riesgo (o viceversa).  De hecho, la aversión al riesgo depende, al menos en parte, de la manera en la que el cerebro humano decodifica las señales de riesgo que recibe del entorno.

Frente a un riesgo, tenemos tres posibles alternativas de estrategia de respuesta:

• Transferir
• Asumir y mitigar
• Evitar

Transferir un riesgo implica conseguir que un tercero se haga cargo del mismo.  Normalmente lo hace contra una retribución (económica o de otra índole)

Asumir un riesgo implica que la persona va a hacer frente al evento de riesgo en caso de que este ocurra.  Por lo general implica la necesidad de prepararse para poder asumirlo de manera adecuada, lo que normalmente implica tener alertas tempranas, o “ver el riesgo antes de que ocurra”, y estar en condiciones de asumir su potencial impacto. Asumir, o transferir un riesgo, no son decisiones mutuamente excluyentes, sino que suelen ser complementarias.  Es común ver riesgos que se transfieren parcialmente asumiendo la porción residual del mismo, por ejemplo en las coberturas de automotores todo riesgo con franquicia, la persona transfiere a la compañía de seguros el riesgo del siniestro, pero asume una parte, la del valor de la franquicia.

La tercera estrategia es la de evitar el riesgo, es decir, no realizar aquella actividad que lo genera.  Frente a riesgos que no podemos transferir, ya sea por imposibilidad de conseguir un tomador o porque el costo de hacerlo es demasiado elevado, se puede decidir no realizar la actividad y evitar el riesgo. Esto tiene el costo de no realizar la actividad.

Como vemos las posibles reacciones frente al riesgo, tienen un costo asociado, que depende de la estrategia seleccionada. Una vez identificado el riesgo, la persona va a tener que tomar una decisión al respecto, que tendrá en cuenta algunos factores:

• La percepción de la probabilidad de ocurrencia del riesgo
• La percepción del posible impacto del riesgo en caso de materializarse, y de mi capacidad de hacerle frente
• La percepción del costo, y la efectividad, de la estrategia elegida para enfrentarlo

Y acá es donde los sesgos cognitivos juegan un papel importante.  Dado que los tres puntos anteriores mencionan percepciones, es necesario comprender la manera en la que éstas influencian nuestras decisiones.

Los sesgos hacen que yo subvalore o sobrevalore: (i) la probabilidad de ocurrencia de un evento; (ii) la magnitud del impacto, (iii) mi capacidad de hacerle frente, (iv) el costo de la estrategia seleccionada, y (v) la efectividad de la misma. Esto explica por qué diferentes actores toman distintas decisiones en situaciones similares.

El ejemplo más sencillo es el del cinturón de seguridad en un vehículo. Está probado que en caso de un accidente salva vidas humanas, sin embargo, hasta que la policía no comenzó a poner multas, y los fabricantes de autos no pusieron avisos y sonidos molestos si no se usa el cinturón, la gente seguía sin usarlo.  Y el dato interesante es que el uso del mismo es totalmente gratuito. Por supuesto que el conductor suele tener un sesgo de exceso de confianza en sus capacidades de conducir, y un sesgo de minimizar la probabilidad y los efectos de un eventual accidente.

El piloto del avión en el que viajaba el plantel del Chapecoense el 28 de noviembre de 2016, probablemente haya incurrido en un sesgo similar cuando decidió salir sin el combustible necesario para llegar a un aeropuerto alternativo y tener la media hora adicional de autonomía que exige la regulación aeronáutica.  Podríamos decir algo similar respecto del piloto del vuelo 3142 de LAPA que el 31 de agosto de 1999, decidió no seguir todos los protocolos de seguridad y olvidó extender los flaps antes del despegue.

Los montañistas que el 10 de mayo de 1996 decidieron acometer el asalto final a la cumbre del Monte Everest a pesar de que se había pasado la hora prudente para iniciar el descenso incurrieron en los mismos sesgos. Varias de las ocho muertes de esa fatídica noche se podrían haber evitado si hubieran actuado de manera diferente.

La lista puede seguir casi de manera indefinida, desde el conductor que piensa que no es problema conducir habiendo tomado alcohol, o el obrero que decide no usar el arnés de seguridad en altura, etc. Siempre tenemos sesgos que afectan nuestra capacidad de decidir frente a un riesgo debidamente identificado, y contando con las herramientas de mitigación adecuadas. Lo que suele fallar es la toma de decisiones por causa de los sesgos que no nos permiten decidir adecuadamente.

La probabilidad de incurrir en sesgos que afecten nuestra toma de decisiones depende de varios factores, entre ellos, la ansiedad o preocupación que nos genera un proyecto. Un paseo por una colina cercana nos va a generar menos ansiedad y preocupación que una expedición al Himalaya. A menor percepción del riesgo, mayor confianza en nuestras capacidades de manejar fácilmente la situación.  Alfredo Barragán, capitán de la célebre Expedición Atlantis, habla de la diferencia entre los expedicionarios (quienes salen al mar sabiendo lo que va a pasar) y los aventureros (que salen al mar a ver que va a pasar).  Cuanto más confiemos en nuestras habilidades o subestimemos las posibles complicaciones, tendremos un mayor sesgo hacia el aventurero.

Es bastante sencillo tener la sensación de que lo vamos a poder resolver un problema sin mayores complicaciones cuando se trata de lo que hacemos habitualmente, como por ejemplo dirigir una empresa, sobre todo si tenemos ya unos cuantos años de experiencia y de éxitos en nuestras espaldas.

Los invito entonces a pensar si cuando tomamos la decisión de transferir, asumir,  o evitar un riesgo, estamos valorando correctamente o si los sesgos están afectando nuestra capacidad de tomar decisiones.