Link al artículo original de la Revista Estrategas
Las empresas viven rodeadas de variables cuyo comportamiento no pueden predecir con certeza; cuando la volatilidad de esas variables las puede afectar, decimos que esa variable es un factor de riesgo. Además, las decisiones que toman los directivos suelen tener efectos en el futuro, es decir, cuando la volatilidad, afecta lo que se esperaba en el momento de tomar las decisiones. Por eso las empresas caminan a tientas en un cuarto oscuro, en el que saben que hay una gran cantidad de obstáculos y sorpresas. Quien camina en un cuarto oscuro debe, necesariamente, andar despacio para evitar golpearse y tener accidentes. Pero también puede estar perdiéndose maravillosas oportunidades: estos obstáculos y sorpresas pueden tener efectos positivos y negativos. Gestionar los riesgos es, en nuestra analogía del cuarto oscuro, prender una linterna. Quien prende la linterna en el cuarto oscuro puede elegir por donde caminar, puede decidir cerca de cuales obstáculos quiere pasar o contra cuales quiere –o no- golpearse, puede elegir cuales son las sorpresas que quiere recibir… Incluso, y fundamentalmente, puede andar más rápido. Las empresas que no gestionan sus riesgos suelen pasar por el cuarto oscuro con resultados dispares, debidos mayormente a la suerte que hayan tenido. Los efectos combinados de los buenos y malos eventos que ocurren en el cruce del cuarto oscuro dictan los resultados de la empresa. Según un reciente estudio de Ray Wang de Constellation Research en 2014, desde el año 2000 a la fecha, el 52% de las empresas que estaban en el Fortune 500 han dejado de estarlo, ya sea por haberse ido a la quiebra, por haber sido adquiridas o por haber salido del índice. Por otro lado, es importante recordar que por cada empresa eliminada hay una nueva que surgió y creció.
Cuando una compañía tiene problemas financieros y eventualmente se declara en bancarrota hay muchos actores que sufren los efectos de ese problema. Los empleados pierden sus trabajos, los proveedores un cliente, los clientes un proveedor, los inversores financieros (bancos, tenedores de bonos o accionistas) pierden sus inversiones, y el estado pierde un jugador en la economía. Por eso no nos debe sorprender que el estado y los entes reguladores pongan cada vez mayor énfasis en la necesidad de que las empresas gestionen sus riesgos de manera adecuada. Los mercados de valores aumentan sus requerimientos a las empresas cuyos títulos cotizan en sus pizarras y los bancos piden minimizar la volatilidad de determinadas variables para otorgar créditos. Incluso en la última modificación del Código Civil y Comercial de la República Argentina, aparece el requerimiento explícito de que las empresas, no solamente deben mostrar que han identificado sus riesgos, sino que han tomado medidas concretas para su prevención.
Como dejábamos entrever en nuestra analogía del cuarto oscuro, las empresas enfrentan escenarios futuros caracterizados por la incertidumbre, por eventos que pueden ocurrir de manera diferente a las expectativas iniciales, o variables cuyo comportamiento va a diferir del esperado originalmente. La gestión de riesgo no implica la eliminación de todos los riesgos y el funcionamiento en un mundo de certezas. Incluso, si bien esto no es posible en el mundo real, el mercado tampoco dejaría que una empresa sea capaz de generar retornos por encima de la tasa libre de riesgo sin la asunción de uno o más riesgos, y es poco probable que una empresa pueda existir ofreciendo retornos iguales a la tasa libre de riesgo a sus inversores. Esto implica que podríamos definir “empresa” como una entidad que genera valor para sus stakeholders a partir de su capacidad para asumir los riesgos adecuados. La asunción de riesgos aparece como uno de los drivers estratégicos de las empresas que quieren competir de manera eficiente. La manera de generar valor asumiendo riesgos es generando altos retornos cuando la volatilidad de las variables es positiva y gestionando de manera eficiente los efectos de la volatilidad negativa: lo que llamamos profiting from the upside controlling the downside.
La política de risk management necesita especificar cuales son los riesgos a partir de los cuales la compañía va a generar valor. Dado que ninguna empresa puede asumir todos los riesgos que se le presentan, deberá eliminar de manera adecuada aquellos que no va a asumir y poner a la empresa en condiciones de asumir aquellos riesgos a partir de los cuales va a generar valor.
Cerramos esta breve nota con un ejemplo. A principios del año 2000, la automotriz coreana Hyundai lanzó un ambicioso proyecto llamado Hyundai Assurance; America’s Best Warranty. Esencialmente consistía en una garantía que casi duplicaba las que ofrecían sus competidores. Ofrecía 10 años y 100.000 millas en algunos rubros, junto con años y millaje ilimitado en algunos otros. Esencialmente lo que la empresa estaba haciendo era afirmar al mercado que el riesgo de calidad corría por su cuenta. La competencia no quiso o no pudo emular la estrategia, y el resultado fue la quintuplicación del market-share en 10 años, algo extremadamente difícil de conseguir en un mercado tan maduro y competitivo como el automotriz en los Estados Unidos. Para poder llevar adelante esa estrategia, la compañía tuvo que tomar la definición estratégica de competir en base a la asunción del riesgo de calidad, tuvo que eliminar los riesgos innecesarios para poder asumir eficientemente el riesgo seleccionado, y tuvo además que poner a la empresa en condiciones de asumir el riesgo de calidad sin tener problemas. Para esto fue imprescindible que los autos tuvieran la calidad adecuada, que la empresa tuviera capacidad operativa y financiera para hacer frente a la promesa realizada, que construyera una sólida relación con casa matriz, etc.
Para una correcta implementación de un modelo de Gestión de Riesgo es indispensable que se cambie el paradigma de que el responsable de esta función es una especie de máquina de prohibir. Más bien, debería ser considerado como un socio que nos ayuda a hacer negocios, incluso en los entornos más riesgosos. Por eso decimos que el risk management es una función de la estrategia de la compañía, una función que nos ayuda a mejorar la asunción de riesgos para obtener más rentabilidad. Una última apreciación; estas implementaciones necesitan un fuerte impulso y apoyo de la alta dirección, acompañando el cambio cultural necesario, sin la convicción de la máxima autoridad de la empresa no pueden implementarse.
