Este artículo se encuentra publicado en el número 190 de la Revista Estrategas.
Ningún plan de gestión de riesgos de una organización está completo sin un programa de mitigación o de cobertura. Tener los riesgos identificados, pero no tener un plan para mitigarlos no parecería ser demasiado útil. En este artículo vamos a discutir brevemente que quiere decir mitigar o cubrir un riesgo.
Básicamente, mitigar un riesgo implica: Bajar su Probabilidad de Ocurrencia, y/o, Bajar su Impacto en caso de ocurrir. Este es un concepto muy poderoso ya que, si bien es cierto que puede ser muy difícil tener injerencia en la probabilidad de que ocurra un determinado evento, es fácil ver la posibilidad de influir en el impacto del mismo. No siempre podemos influir en ambas, pero, con un poco de ingenio y con ciertas excepciones, podemos influir en la probabilidad de ocurrencia y/o en el impacto de un determinado evento o volatilidad que afecte a la empresa.
En su gran libro, “Bacardi and the Long Fight for Cuba”, Tom Gjelten, relata la manera en la que el Sr. José “Pepín” Bosch, salvó a la empresa de la expropiación de Fidel Castro en Cuba en 1960. Preocupado por una posible expropiación a manos de Fulgencio Batista, anterior presidente de Cuba, el Sr. Bosch había tomado tres decisiones que salvarían a la empresa: (i) la instalación de una planta de producción de ron en Puerto Rico, (ii) la constitución de una sociedad en USA con los mismos accionistas, pero sin relación con Bacardí Cuba, desde la que gestionaba las ventas a los clientes fuera de la isla, y (iii) la integración de las marcas bajo el paraguas de la sociedad de EEUU. Estas tres acciones, que vistas en retrospectiva parecen sencillas y muy lógicas, pero que en su momento fueron controversiales y complejas, a la postre, salvaron Bacardi. No influyeron en la probabilidad de ocurrencia del evento, pero bajaron de manera sustancial su impacto en la organización, dado que cuando la empresa fue expropiada, la familia se mudó a Miami y desde allí siguió operando con la marca, la planta y los mercados desde la sociedad de los EEUU. Aún hoy, la empresa es uno de los jugadores de clase mundial en el mercado de bebidas.
Hay tres estrategias básicas de mitigación de riesgos. Podemos elegir: (i) transferirlos a un tercero, (ii) prepararnos para asumirlos de manera adecuada, o, (iii) sencillamente evitarlos. Por supuesto que las tres estrategias no son excluyentes, y también se pueden combinar.
Transferir el riesgo, implica pagarle a un tercero para que lo asuma por nosotros. Esto implica la necesidad de una muy buena definición de los riesgos, que es indispensable para el diseño de un buen contrato de transferencia. Esta estrategia es eficiente cuando el tercero que asume nuestro riesgo está mejor equipado que nosotros para hacerlo. Esto puede ocurrir porque tiene una posición operativa que contrarresta naturalmente la exposición, porque tiene una diversificación que la mitiga naturalmente, porque tiene un nivel de información o conocimiento que lo pone en una posición de privilegio para su asunción, o simplemente, porque tiene el poder económico y financiero para asumir sus consecuencias sin mayores inconvenientes. Por ejemplo, una compañía de seguros asume riesgos que nosotros no podemos asumir porque, por su diversificación y capitalización, está mejor equipado que nosotros para hacerlo.
Asumir el riesgo de manera adecuada, implica asegurarse que la organización tenga, o adquiera, las capacidades necesarias para hacer frente al riesgo que se enfrenta. Estas pueden implicar adquisición de información, cambios en la estructura operativa o de costos, cambios en los recursos humanos, o en la forma de financiar las operaciones, entre otros. Un ejemplo de esto es el de la empresa que adecua su estructura de capital, o sus flujos de fondos prometidos, para poder asumir los riesgos operativos de su negocio.
Evitar el riesgo, implica no realizar la actividad que lo genera, es decir: no emprender el proyecto, no venderle a determinado cliente, no lanzar el producto, o no expandir la empresa a los nuevos mercados que estamos analizando, entre otros. En aquellos casos en los que creemos no estar en condiciones de transferir el riesgo a un costo adecuado, o a afrontarlo de manera adecuada, la estrategia es evitarlo. A veces el costo de afrontar o mitigar el riesgo es tan alto que no vale la pena hacerlo, y nos resulta imposible, o económicamente inviable, asumirlo, por lo que sencillamente decidiremos evitarlo.
Para implementar estas estrategias, tenemos tres grandes grupos de herramientas de mitigación o cobertura de riesgos. Estas son: las Coberturas Operativas, las Pólizas de Seguros, y los Instrumentos Derivados.
Las Coberturas Operativas, son una serie de decisiones, que apuntan, de manera consciente, o inconsciente, a la mitigación de un riesgo, ya sea bajando su probabilidad de ocurrencia, o bajando su impacto en caso de ocurrir. Muchas veces estas decisiones se toman sin pensar que están mitigando un riesgo, simplemente se las considera como buenas decisiones de management; en otras oportunidades, se toman “a conciencia” para mitigar un riesgo en particular. Muchas veces, estas decisiones de cobertura vienen muy ligadas a los determinantes de un riesgo. Por ejemplo, en caso de tener que lidiar con el riesgo de accidentes en los viajes de larga distancia, y habiendo identificado que uno de sus determinantes es el cansancio de los choferes, una decisión de cobertura sería la de poner una norma que impida que los choferes manejen más de una determinada cantidad de horas sin descansar (ejemplo muy utilizado con los pilotos en la industria aeronáutica) , otra sería la de instalar un sensor que avise si el vehículo no se detuvo en los tiempos de descanso estipulados, etc. En algunas empresas ya existen estas normas, incluso sin tener un modelo de risk management instalado, mientras que otras toman estas medidas una vez que se ha realizado un proceso de identificación de riesgos y de diseño de mitigantes. El ejemplo de las decisiones del Sr. Bosch en la historia de Bacardi presentada más arriba, es otro excelente ejemplo de medidas de cobertura operativas para riesgos políticos. Dentro de esta categoría, entran también los famosos Business Continuity Plans (BCP), o los planes de Crisis Management tan en boga por estos días. En principio, las coberturas operativas nos permiten: transferir riesgos, prepararnos adecuadamente para asumirlos, o evitarlos. Son útiles, tanto para bajar probabilidad de ocurrencia como impacto.
Las Pólizas de Seguros, son una herramienta de mitigación de riesgo sumamente importante, ya que permiten transferir algunos riesgos a un tercero: en este caso las compañías de seguros. Es interesante notar el escaso conocimiento que, tanto el público en general, como las empresas en particular, tienen de las estrategias de cobertura de riesgo mediante las pólizas de seguros. Las carreras universitarias por lo general no dedican horas al estudio de la actividad aseguradora, y el manager promedio, no tiene suficiente conocimiento del tema. Esto redunda en niveles de cobertura que suelen ser subóptimos, pero, con un poco de esfuerzo, podrían ser muy superiores, aunque más no sea, esforzándose en mantener actualizados los valores de las pólizas en el tiempo. Estos contratos nos permiten, por lo general, transferir a un tercero el impacto de una serie de riesgos que se encuentran en la órbita de acción de la industria de la actividad aseguradora.
Los Instrumentos Derivados, son herramientas financieras, que se perfeccionan mediante contratos entre partes; en la mayoría de estos contratos hay un mercado que oficia de intermediario, pero no es una condición sine qua non. Estos instrumentos permiten que las empresas, o agentes económicos, puedan descargar algunos riesgos, en contrapartes que están mejor equipadas para asumirlos. Los principales contratos son: Futuros, Forwards, Swaps y Opciones. Estas últimas, que pueden ser de compra, llamadas Call, o de venta, llamadas Put, son instrumentos que revisten cierta complejidad, pero fáciles de entender con alguna práctica. De todos modos, lamentablemente, la mayoría de las empresas no los aplican adecuadamente, tal vez un poco por desidia, pero mayormente por desconocimiento. Uno de los grandes problemas de los instrumentos derivados, es que son poco comprendidos por los máximos niveles de la dirección de las empresas, si bien, como siempre, hay excepciones.
Finalmente, a los efectos de diseñar una estrategia adecuada, es clave entender qué aspecto de la organización queremos proteger del impacto de un riesgo. No es lo mismo buscar la protección del flujo de fondos, que la reputación, o la capacidad de operar. Esta definición es crucial para un adecuado diseño de las estrategias de mitigación y una correcta selección de las herramientas de cobertura. Una póliza de seguros puede proteger el impacto en los flujos de fondos dada la ocurrencia de un determinado evento, pero poco puede hacer con respecto al efecto en la reputación.
Ha llegado el momento de que los Directorios comiencen a ocuparse de manera más orgánica por las estrategias de mitigación de los riesgos de sus organizaciones. No es muy difícil, solamente es necesario poner el tema sobre la mesa y empezar a dedicarle un poco de tiempo.
